Методы оптимизации бизнес-процессов. Оптимизация бизнес-процессов компании Пути оптимизации бизнес процессов

Михаил Гордеев Заместитель исполнительного директора по технологиям ЗАО «Евроменеджмент»
Андрей Борисов Старший консультант Департамента управленческого консалтинга компании «TopS BI».
Коршак Наталья Руководитель направления «Регламентация деятельности и оптимизация бизнес-процессов», «Невская консалтинговая компания».

Кто стер пыль с моего стола! Там было записано три важных телефона!!!
(Анекдот специалистов по тайм-менеджменту начала 90-х годов)

Типовые ошибки оптимизации процессов

В смягченных формах похожие на анекдот ситуации нередко происходят в деятельности высшего руководства и приводят к решениям типа «Срочно написать инструкцию по уборке помещения!». Такая инструкция — пример оптимизации регулярно выполняемого бизнес-процесса, только, увы, не самый лучший пример. Его можно назвать оптимизация на основе интуиции.

При интуитивной оптимизации деятельности вообще и бизнес-процессов в частности, как правило, совершается четыре типа ошибок:

• концентрация на несущественных, но психологически значимых деталях;
• использование интуиции вместо технологий (часто просто из-за недостаточного понимания);
• использование технологии оптимизации процессов не по назначению;
• личное участие топ-менеджеров в непосредственной работе.

Одна из самых распространенных ошибок — уход во второстепенные и несущественные для эффективности деятельности компании детали . На практике это означает решение проблем слабо и очень косвенно влияющих на результаты процессов, но играющих роль «последней капли». Например, когда после очередного срыва срока поставки, начальник отдела доставки оправдывается тем, что все сделал по Заявке, и директор начинает улучшать форму «Заявки на доставку». Реальная же причина срыва срока скрывается не в форме Заявки, а в процессе и может находиться совсем в другом процессе, например, в закупке или продаже, и оптимизацию надо начинать с анализа процессов.

Использование интуиции вместо технологий происходит из-за слабой развитости технологий оптимизации бизнес-процессов и их недостаточной распространенности. Кроме того, в тех редких книгах, которые описывают реальные технологии оптимизации, используется слишком сложный язык и слишком много внимания уделяется деталям и формулам. Боле того, очень часто эти книги слишком абстрактны и неконкретны. Хотя на самом деле большинство вполне конкретных и технологичных решений лежат на уровне элементарной логики и их только надо вовремя уметь применять. В результате менеджеры компании, оптимизирующие свои процессы, совершают все возможные ошибки. К сожалению, работы по оптимизации у менеджеров происходят не настолько часто, чтобы процесс научения на своих ошибках приводил к достаточному росту квалификации.

Использование технологии оптимизации процессов не по назначению является прямым следствием неправильного понимания процессной деятельности. К сожалению, после популяризации стандарта ИСО данная ошибка является практически повсеместной и кроется в очень абстрактном определении процессов деятельности, а именно:

Процесс — совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы

Увы, данное определение является очень общим и ровняет «под одну гребенку» всю деятельность: и процессы, и проекты, и задачи, и функции. На самом же деле деятельность различна и тот или иной тип деятельности имеет собственные инструменты управления. В частности процессы деятельности управляются технологиями описания, оптимизации и регламентации бизнес-процессов. И именно для этого вида деятельности данная технология дает максимально значимый эффект, ощутимый результат. Но данная технология не панацея от всех бед. Так, например, ее применение для проектной деятельности или для несвязных функций крайне ограничено и, как правило, не дает столь ощутимого результата. Для «Задач» же данная технология, в принципе, неприменима. В итоге эффект от проектов по оптимизации процессов деятельности зачастую равен нулю, так как в той или иной ситуации данную технологию применять было нельзя. Подробнее данную проблему мы рассматриваем в статье про технологию регламентации деятельности.

Наконец личное участие высших руководителей в работах по оптимизации не только отвлекает их от решения более важных задач, но и приводит к снижению инициативы и ответственности со стороны специалистов, снижает качество проработки деталей, а также может уводить в стратегическую область, т.е. в кардинальную перестройку.

Топ-менеджеры не должны своими руками оптимизировать процессы — это дело специалистов. Но руководители должны понимать, как работают специалисты, для того чтобы своевременно выделять проблемы, а затем правильно ставить задачи и принимать результаты.

В этой статье мы хотим дать краткий обзор основ технологии оптимизации именно для того, чтобы уважаемые читатели журнала могли понимать как принципы, так и основные правила оптимизации бизнес-процессов.

«… Мы наш, мы новый мир построим, Кто был никем, тот станет всем!»

Революция или эволюция?
Или два пути развития и улучшения бизнеса

При внесении изменений в деятельность компании руководитель вынужден балансировать между двумя крайностями. С одной стороны — есть опасность сломать непродуманным решением налаженные и устоявшиеся процессы. С другой — есть желание повысить эффективность максимальным образом, т.е. разрушить все «до основанья, а затем…» построить что-то кардинально новое. Именно на второй парадигме основывался активно пропагандируемый еще несколько лет назад реинжиниринг бизнес-процессов.

В учебниках по реинжинирингу бизнес-процессов приводились замечательные примеры многократного улучшения эффективности деятельности крупных международных компаний. Например, как IBM в разы ускорило процесс рассмотрения заявки на предоставление персональных компьютеров в кредит.

История с сокращениями выглядит так. Как-то раз Члены Правления Корпорации заинтересовались, почему средний срок рассмотрения заявки на предоставления персоналки в кредит составляет чуть ли не полтора месяца. В общем-то, за это время большая часть потребителей успевает приобрести такую мелочь (1-2 тысячи долларов) другим путем. Для проверки бизнес-процесса члены Правления решили провести эксперимент: тут же на заседании заполнили по Заявке и попросили отнестись со всем вниманием. Естественно, что на следующий день они получили уведомление о предоставлении кредита.

«Значит, умеем — когда надо» — решили члены Правления и приказали провести анализ бизнес-процессов. А анализ показал, что каждую Заявку проверяют несколько отделов, каждый по своему аспекту (кредитная история, задолженности, имущество и т.п.). Причем рассмотрение идет последовательно через каждый отдел. Пачка свежих заявок поступает в очередной отдел и эксперт начинает анализ: «Все ясно — давать, все ясно — не давать, так интересный случай надо разобраться…» И пока он разбирается вся пачка, включая даже те, по которым он уже принял решение — ждет. И так в каждом отделе! (Кстати, вам это ничего не напоминает?)

Решение было простым по сути и реинжиниринговым по реализации. Каждый отдел сформулировал набор четких правил, по которым можно было однозначно понять: давать, не давать или надо разбираться. Далее специалисты разработали многотерминальную экспертную систему, за терминалы посадили операционисток (естественно обучив по специально разработанной программе). И процесс стал выглядеть так. Заявка поступает к операционистке, она вводит данные в экспертную систему, система выдает одно из трех решений: давать, не давать по следующим основаниям (текст отказа прилагается), направить на анализ в следующие отделы (перечень отделов). В результате клиент получал ответ за несколько дней: приходите, вам отказано или подождите еще несколько дней. Результаты: сокращение сроков привело к росту продаж, плюс экономия на экспертах, которым нашли более квалифицированную работу.

В примере налицо кардинальное изменение процесса и повышение эффективности в разы. Самое интересное, что практически любой руководитель в своей работе много раз использовал аналогичный прием: когда можно сформулировать четкие правила принятия решения. Например, при предоставлении скидок: если доставка за 5 дней — скидка 3%, если за 10 дней — 5%. Как только появляются такие правила — принятие решения делегируется вниз и это дает эффект в экономии, ускорении, качестве… Только реализация обычно бывает проще: без экспертной системы и сокращения специалистов. Ну и без многократного роста эффективности.

Этот прием — является одним из результатов оптимизации бизнес-процессов . Неторопливой и кропотливой работой по постоянному улучшению деятельности Компании.

Отличие оптимизации от реинжиниринга в данном случае — это скорость получения результата, объем работ и суть изменений. Говоря просто, при оптимизации одно правило быстро доводится до исполнителя и настраивается на ходу. При реинжиниринге тщательно и долго разрабатывается взаимосвязанная система правил, потом она проверяется и часто реализуется с разработкой и внедрением различных форм автоматизации.

Известный гуру в области бизнес-процессов Том Давенпорт выделяет следующие различия между реинжинирингом и оптимизацией (усовершенствованием) бизнес-процессов:

У каждого подхода есть свои плюсы и минусы. Однозначного ответа на вопрос: «с какой скоростью надо менять бизнес-процессы?» нет. Ответ сильно зависит от конкретной ситуации в Компании.

Реинжиниринг нужен в тех случаях, когда на рынке произошли существенные изменения. Приведем несколько примеров:

• появился или скоро появится новый продукт, заменяющий выпускаемый нашей компанией (цифровое фото и «Поляроид»);
• на наш национальный рынок выходят западные банки, предоставляющие кредиты за час;
• значительно выросла заработная плата (или энергоносители) и мы теряем конкурентоспособность (это при работе на экспорт);
• на наш рынок выходят крупные компании с наработанными технологиями производства, продаж, логистики и т.п.;
• конкуренты провели или проводят реинжиниринг и вообще что-то готовят …

Оптимизация или улучшение бизнес-процессов нужны совершенно в других ситуациях. Когда поводов для особого беспокойства нет, но есть небольшие досадные накладки и недостатки в деятельности любимой компании: товар приходит с опозданием, только десятая часть переговоров заканчивается продажей и т.п.

Показывая различие между оптимизацией и реинжинирингом процессов, необходимо уточнить, что выше мы описали две крайние точки на оси между которыми, конечно есть много переходных состояний. Например, глобальная оптимизация процессов или частичный реинжиниринг. В последние годы мы в своей работе все чаще сталкиваемся с ситуацией глобальной оптимизации плавно перетекающей в реинжиниринговые решения.

Холодная война. Американцы выкрали у СССР чертежи вертолета, вывезли, собрали… Паровоз получился. Изучили внимательно чертежи, опять собрали… Опять Паровоз. Американцы собрали лучших инженеров мира, собрали все в точности по чертежам... Паровоз. Уже отчаявшиеся выкрали русского инженера Васю. Вася два дня просидел в гараже, на третий открывается дверь гаража… Вертолет стоит. Американцы в шоке:
— Как это у тебя получилось?

— Ну тут же на чертеже в правом нижнем углу ясно написано: «После сборки обработать напильником»

Искусство и технология: два подхода к управлению

Обычно работой по оптимизации занимаются высшие руководители, привлекая к проработке решений своих подчиненных с особо аналитическими мозгами. Причем занимаются в фоновом режиме, используя такие инструменты как интуицию, здравый смысл и, естественно, свой богатый управленческий опыт. При таком подходе говорить о целенаправленном улучшении бизнес-процессов сложно. Это скорее творческий процесс со своими взлетами и падениями, свершениями и неудачами. Увы, с практически не передаваемым опытом. Что бы его получить — нужно найти «гуру» (авторитета) и начать с ним работать, а в статье можно только приводить примеры и потихоньку на них учиться.

Столкнулись с проблемой в отделе продаж: клиент обращается с заказом партии стоек для продажи, в ходе предпродажной подготовки получает дизайн-проект (бесплатно) и не размещает заказ. Потом выясняется, что почти такую же конструкцию он разместил в другой компании. Стали формулировать правила выявления недобросовестных клиентов на ранних стадиях переговоров и вот, что получилось… Далее — пример конкретного решения и т.п.

Наша статья описывает оптимизацию процессов не как высокое искусство “Hot couture”, а как технологию, поэтому таких примеров в ней не будет.

В последние годы появилось много специалистов именно по вопросам оптимизации деятельности: директора по развитию их подчиненные и консультанты. Эти специалисты не только накопили большой опыт решения задач оптимизации, имеют специальное образование, но и владеют технологиями оптимизации.

Технология , в отличие от искусства, — это последовательность действий, которая приводит к гарантированному получению результата и может быть передана другому человеку за короткий промежуток времени . Понятно, что технология не поможет создать шедевр мирового уровня типа «Черный квадрат» Малевича (1,5 миллиона долларов), но на окрашенной, с соблюдением соответствующей технологии, в черную краску классной доске (500 рублей) действительно можно будет писать мелом так, чтобы написанное могли прочитать и ученики на задней парте, а не только учитель. И эти доски действительно можно будет регулярно производить, «с регулярным качеством» и «регулярной прибылью».

Мы понимаем, что топ-менеджеры не должны своими руками оптимизировать процессы — это дело специалистов. Но руководители должны понимать, как работают специалисты для того, чтобы правильно ставить задачи и принимать результаты. В данной статье мы хотим ознакомить вас с базовой частью технологий по оптимизации бизнес-процессов. Необходимо учитывать, что технологий гораздо больше , чем может включить статья. Да и понятны многие из них только специалистам. Задача же данной статьи, просто и доходчиво рассказать о том, как сделать оптимизацию бизнес-процессов не инструментом «Малевичей в бизнесе», а простым и доступным способом управления процессной деятельностью организации.

Мышей коршуны заклевали… Надоело это мышам и пошли они к сове:

М: Сова, ты такая умная, скажи нам: как сделать так, чтобы нас коршун не трогал и не обижал?

С: Взлетите выше коршунов — и никто Вас не тронет!!!

М: Вау! Молодец, сова. Так и сделаем.

Пошли на поляну, лапами махали, махали, хвостиками крутили, крутили… ничего не выходит. Вымотались, устали, от налетевших коршунов даже убежать не смогли. На следующий день приходят и спрашивают:

М: Сова, а как же нам взлететь-то… Выше коршунов-то??? А?

С: Вот достали!... Идите отсюда, я стратег, а не тактик!

Мысли глобально — действуй конкретно:
Основные принципы технологичной оптимизации

Зачастую, во многих компаниях, проекты по оптимизации бизнес-процессов переходят из разряда простой и понятной технологии в область высоких материй и искусства. Происходит это ввиду различных причин. В начале нашей статьи мы вкратце их рассмотрели. К сожалению, необходимо сказать, что часть компании сами себе создают проблемы, когда начинают применять не те технологии, не для тех целей. Так, например, многие компании пытаются применить постулаты стандарта ИСО для оптимизации своих процессов деятельности. Учитывая то, что сам стандарт ИСО очень абстрактный, общий и расплывчатый (из серии «искусства»), да и дает он «сертификат качества», а не технологию управления процессной деятельностью, то использование его постулатов для оптимизации бизнес-процессов в лучшем случае бесполезно. Но наши компании не ищут легких путей и простых решений. Поэтому в большинстве компаний проекты по оптимизации обычно начинаются со споров о «высоком». Спорят руководители, спорят менеджеры, спорят топы. Но деятельность, оптимальность деятельности сосредоточена не на верхнем уровне — она сосредоточена на уровне конкретных исполнителей. В итоге, когда через несколько лет проекта по оптимизации дело, наконец-то, доходит до тех, от кого в большей степени зависит и оптимальность и качество, то ответы на свои вопросы «а как это теперь надо делать?» они, к сожалению, слышат как в анекдоте «достали… я стратег, а не тактик».

И вот чтобы оптимизация бизнес-процессов была не искусством, а стала вполне четкой, понятной и простой технологией, причем технологией уровня «тактики», для этого в следующих главах статьи мы попытаемся рассказать, что есть технология оптимизации бизнес-процессов. К сожалению, рамки статьи не позволяют нам рассказать весь четырехдневный семинар по данной теме, поэтому материал придется давать очень сжато и лаконично. Надеемся, что это не помешает восприятию читателей и все будет понятно и технологично.

Начнем описание базовых технологий с принципов, без соблюдения которых оптимизация превращается в рассуждения на уровне здравого смысла… или высокое искусство. Итак, четыре главных принципа оптимизации бизнес-процессов:

Принцип первый: У оптимизации должна быть основа. Он означает, что перед оптимизацией надо придать жесткость бизнес-процессам. Оптимизировать хаос может только Бог. Человеку надо сначала «увидеть» ход протекания процессов, т.е. зафиксировать их в виде моделей «Как есть». Причем, если описать процессы, происходящие в настоящее время, не удается, например, из-за их высокой изменчивости, то и оптимизировать нечего (в данной ситуации можно выстраивать процессы заново, оценивая на оптимальность и улучшая уже новые процессы).

Принцип второй: При оптимизации «рыбу чистят с хвоста». Данный принцип означает, что оценку оптимальности надо вести от частного к общему. Выявляя отдельные недостатки, объединяя их в связанные группы и оперативно исправляя. А вот если вам лично ближе подход «от общего к частному», то вам нужен реинжиниринг, т.е. комплексное, системное, «до основанья…»

Принцип третий: Решения по оптимизации — неоднозначны. Это значит, что, устраняя неоптимальность по одному критерию, мы с высокой вероятностью ухудшаем процесс по другому. Об этом мало знать, надо еще и уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор.

Принцип четвертый: Сотрудники не любят оптимальные процессы. Настоящая оптимизация процессов неизбежно усиливает эксплуатацию исполнителей, поэтому неизбежно явное и неявное, часто даже неосознаваемое людьми сопротивление.

Из данных принципов достаточно логично следуют условия и шаги проведения оптимизации:

1) Перед началом работ по оптимизации надо иметь описания (модели) существующих в компании бизнес-процессов («Как есть»). Описания должны быть четкими и однозначными и доходить до уровня на котором видна конкретная работа сотрудников. Объем моделей может быть разным, как по отдельно выделенному БП, так и по взаимосвязанной группе. Естественно, чем больше процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оценить оптимальность.

2) При оценке оптимальности в первую очередь надо анализировать каждую часть бизнес-процесса, которую выполняет конкретный исполнитель. При оценке данной части (далее мы будем называть ее процедурой) надо проверять, что является результатом правильного выполнения, какие данные или материалы исполнитель получает на входе, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, время работы и продолжительность выполнения процедуры.

3) Проанализировав каждую процедуру и выявив явные недостатки можно оценивать оптимальность управления бизнес-процессом, а также оптимальность группы процессов. Результатами оценки оптимальности должны стать выявленные недостатки в процессе и/или группе процессов.

4) На следующем шаге по недостаткам надо разработать предложения по исправлению, перерисовать с их учетом модель процесса («Как будет»), пересмотреть состав действий исполнителей и самих исполнителей (там, где это нужно), а самое главное — улучшить средства труда. Улучшение средств труда заключается, конечно, не в разработке экспертных систем (это для реинжиниринга), а в улучшении форм фиксации, хранения и первичной обработки данных, используемых при выполнении конкретной процедуры. Например, при делегировании правил предоставления скидок менеджеру по продажам можно вставить в электронную форму Бланка-Заказа поля, при заполнении которых расчет скидки производится автоматически (программой может быть и обычный Excel).

5) На завершающем шаге надо оценить возможные ухудшения от предлагаемых улучшений в других местах процесса, в том числе и возможное сопротивление сотрудников.

«Если профессор не может объяснить семилетнему ребенку, чем он занимается — гоните его, он шарлатан».

Народная мудрость

Как нарисовать информативную схему процесса,
или как получить эффект от моделирования

Итак, главное условие успешности технологичной оптимизации — наличие модели или схемы процесса. Рассмотрим требования к схематическому представлению процессов. Вообще-то их очень много, и даже есть общепризнанные специалистами нотации или языки описания. Сейчас остановимся на основных требованиях. Для начала рассмотрим схему процесса приведенную на рисунке 1.

Рисунок 1. Пример малоинформативной модели процесса (простая часто встречающаяся схема).

Что мы можем понять из такой схемы без дополнительных комментариев и знания специфики выполнения работ? Увы, очень мало. Все, что мы можем понять, что некто неизвестно как узнает о начале работ и создает проект договора. Этот же некто, отдает проект кому-то на согласование. При согласовании некий другой субъект (или несколько субъектов) как-то проверяет проект договора. Потом кто-то относит его кому-то на утверждение. Причем не ясно, кто переделывает договор в случае наличия замечаний при согласовании и утверждении. Не ясно, что проверяется в договоре, не ясно, зачем создается договор, почему и как…

Не слишком ли много неопределенности и вопросов? Прежде чем привести пример адекватной схемы давайте уточним, на какие вопросы мы не видим ответа:

• после какого события или факта процесс начинается;
• кто в нем участвует (является исполнителями);
• что делает каждый исполнитель;
• что является результатом выполнения всего процесса и результатом работы каждого исполнителя;
• какие могут быть разветвления и в каких случаях.

Успешность оптимизации во многом зависит от точности и глубины понимания текущей ситуации. Для этого необходимо собрать и структурировать оптимум информации о деятельности.

Для того, чтобы мы собрали именно оптимум информации, т.е. не мало, но и не слишком много надо иметь некоторое представление об уровнях анализа деятельности. Для оптимизации упрощенно можно выделить 5 основных уровней анализа:

• Операция — минимальная для анализа часть деятельности отдельного сотрудника, выполняемая им без проведения осознанного контроля за счет «автоматизации» с помощью их многократного повторения, например: переключить скорость или нажать «Ctrl-B» , в редакторе MSWord, чтобы выделить слово жирным текстом. Естественно, что любая операция когда-то была действием.
• Действие — несколько последовательно выполняемых операций, после выполнения которых исполнитель осуществляет осознанный контроль. Например, припарковаться или выписать разовый пропуск. Причем, выделяя операции и действия, необходимо ориентироваться не на уровень начинающего работника, а на уровень профессионала.
• Процедура — несколько последовательно выполняемых действий, выполняемых конкретным исполнителем. У процедуры должен быть результат, в зависимости от процесса он может быть документом, вещью или недокументированной информацией (устное сообщение, электронное письмо, факс…)
• Бизнес-процесс базового уровня — последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями и приводящая к получению законченного и значимого результата для организации. Например, заключенный договор, акт сдачи-приемки, товар на складе и т.п.
• Направление деятельности — укрупненная часть деятельности организации, состоящая из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового уровня.

Рисунок 2. Уровни анализа процессов деятельности компании.

Встает логичный вопрос — на каком уровне надо описывать схему процесса? Ведь с одной стороны — не зная операций и действий сотрудников и последовательности выполнения процедур, сложно судить о деятельности всего бизнес-направления и необходимых точках оптимизации. Но с другой стороны, если описывать процесс на уровне операций — уйдет слишком много времени и труда.

Поэтому, в соответствии со вторым принципом оптимизации, гласящим: «рыбу чистят с хвоста», описание деятельности компании начинается с описания бизнес-процессов базового уровня, т.е. описывается деятельность каждого исполнителя, приводящая к получению законченного и значимого результата для организации. Только отдельные сложные процедуры бизнес-процесса детализируются до уровня действий. Детализация же до уровня операций целесообразна исключительно в случае написания ТЗ для автоматизации бизнес-процесса.

Существует множество методик описания бизнес-процессов и поддерживающих эти методики программных продуктов. Выбор методики и программного средства зависит от многих факторов, например: масштаб оптимизации, размер компании, бюджет проекта по оптимизации и т.п. Вне зависимости от методики описания модель процесса должна отвечать на следующие основные вопросы:

• «вход» и «выход» процесса?
• из каких процедур состоит процесс?
• кто выполняет каждую процедуру?
• что получается в результате ее выполнения?
• кто получает результат и что он с ним делает?

Кроме того, при описании бизнес-процесса важно уделять внимание таким, казалось бы, мелочам как способы передачи информации и носители информации (например, устная передача информации может оказаться в лучшем случае «испорченным телефоном», а в худшем — вообще потеряться). Именно они могут послужить одним из объектов для оптимизации.

Давайте вернемся к нашему примеру на рисунке 1. На самом деле данная схема описывала процесс: «Заключение договора на предоставление телекоммуникационных услуг связи ». Суть процесса на первом этапе заключалась в том, что менеджер по продажам телекоммуникационной компании, в обязанности которого входит работа с клиентами, анализирует информацию, полученную от клиента о его потребностях, и предлагает ему наиболее выгодное сетевое решение. Проще говоря, у клиента есть потребность в получении высокоскоростного канала связи. Задача менеджера по продажам — понять эту потребность, оценить пропускную способность требуемого канала, оценить наиболее удобный для клиента тарифный план, сделать клиенту предложение и при условии согласия клиента — внести все предложенные решения в договор.

Далее происходит стандартная для большинства компаний схема согласования. Договор согласуется с непосредственным руководителем, который проверяет (или не проверяет) правомерность установленных условий, цен, тарифных планов и т.п. В любом случае, проверит ли руководитель договор или нет, — он ставит под ним свою подпись, которая фактически говорит о том, что он подтвердил свою ответственность, выраженную в выгодности данного контракта для компании. Если по факту окажется обратное: ну что же — все-таки, наверное, нужно было проверять! Как проверить данную ситуацию — тема отдельной беседы — беседы о системе контроля или как модно нынче говорить «системе контролинга».

Далее договор попадает к юристу. Юрист проверяет, а вообще правомочен ли договор? Не противоречит ли он законодательству, не нарушены ли интересы компании. Если, не дай бог, дело дойдет до суда,— мы сможем его выиграть? И опять же, юрист ставит подпись, говорящую о том, что он договор проверил — а значит, подтвердил свою ответственность за правомочность данного договора.

Далее финансовый менеджер, который проверяет, а, вообще говоря, мы договор заключили верно, с точки зрения финансовой схемы компании? Цена, скидки, условия платежа — согласно утвержденным нормам — или мы делаем клиенту какую-то поблажку? Если делаем — то будьте любезны, объясните почему. И в итоге опять подпись, которая опять же подтверждает ответственность.

Понятно, что после каждого согласования договор может и не быть согласован. В этом случае он отправляется менеджеру на доработку. Менеджер его дорабатывает и цикл повторяется.

Самое интересное начинается после того, как клиент получает согласованный с такими усилиями договор, и выясняется, что «его не правильно поняли»… Т.е. ошибка в приеме устной информации произошла на самом первом шаге процесса.

В нашей практике был забавный случай, когда Генеральный директор Управляющей компании группы получил Проект договора согласованный всеми замами, но без названия компании, от имени которой он заключается.

Как вы думаете, отражали данный процесс схема, приведенная на рисунке 1? Скажем так — с трудом… Как в романе «12 стульев»: «Это Ваш мальчик?» — «Мальчик… Кто скажет, что это девочка — пусть первым кинет в меня камень!» Конечно, нельзя назвать Кису Воробьянинова девочкой, но и на мальчика он не тянет. На рисунке 2 приведен пример схемы более полно отображающей состояние с заключением договора.

Рисунок 3. Пример нормального описания процесса «Заключение договоров (на предоставление телекоммуникационных услуг связи)

По такой схеме (при наличии знаний и опыта участия в процессе) уже можно проводить оценку оптимальности».

— Пап! А, пап! А почему солнце восходит на востоке, а заходит на западе?

Папа-программист отрывает от монитора воспаленные глаза и смотрит на сына:

— Оно восходит? Оно заходит... Оно РАБОТАЕТ? РАДИ БОГА, ТОЛЬКО НИЧЕГО НЕ ТРОГАЙ!!!

Оптимальность бизнес-процессов: Критерии оценки

Как Вы думаете, как можно улучшить приведенный бизнес-процесс? Для этого нужно понять, кого и чем он не устраивает. То есть если он всех устраивает — то зачем его менять: «Оно восходит? Оно заходит... Оно РАБОТАЕТ? РАДИ БОГА, ТОЛЬКО НИЧЕГО НЕ ТРОГАЙ!!!». А вот если не устраивает, то есть два пути: хвататься за первый же недостаток и быстренько устранять его или не торопясь выявить все недостатки и устранить те, что реально позволяют повысить эффективность и реализуемы без революций.

При использовании первого пути Директор смотрит на схему и говорит: «Так, устная передача информации — это плохо, пусть подают замечания в письменном виде и за два дня! Маша, быстренько подготовьте Приказ!» Приказ о подаче замечаний в письменном виде, увы, процесс не улучшает, а только увеличивает и без того затянутое время согласования, плюс отнимает лишнее время у всех исполнителей процедур. Там, где можно было быстро все рассказать, специалисты начинают мучиться с выражением мыслей на бумаге. Форма не задана, образцов нет, навыков, как правило, тоже (из исполнителей, приведенных в схеме, навык письменной речи нужен, пожалуй, только юристу, да и то при подаче исков и апелляций). Суть процесса и алгоритм принятия решений остались прежними. Кроме того, о каких двух днях на одно согласование идет речь, если по большей части договоров замечания подаются за два дня, но число итераций выросло до трех-пяти. Если на каждую по два дня, то на согласование с одним специалистом уходит от 6 до 10 рабочих дней.

При использовании технологичного пути сначала последовательно выявляются все значимые недостатки по заданному набору параметров, потом они сравниваются с критериями оптимальности и в завершение готовятся решения по устранению. По каким параметрам надо оценивать оптимальность процесса:

• качество конечного результата БП;
• качество и содержание промежуточных результатов (по каждой процедуре);
• содержательность действий исполнителей при выполнении процедуры;
• компактность и согласованность схемы БП;
• эффективность управления БП.

Рассмотрим в сокращенном виде и на уже приведенном примере, как происходит оценка по некоторым параметрам.

Качество конечного результата: Как сидит костюмчик?

Оценка качества конечного результата процесса проводится через рекламации к нему. Рекламации — это и официальные жалобы от клиентов , и их аргументы в спорах, и неудовлетворенность руководства компании , и устные жалобы исполнителей .

В рассматриваемом примере клиентов не устраивало два аспекта: время, затрачиваемое на их обслуживание, и уровень понимания их потребности. Заключают договор на высокоскоростное подключение, а в ходе исполнения выясняется, что кабельная линия не обеспечивает требуемого трафика. И клиенту предлагают доплатить за прокладку оптоволоконного кабеля или говорят «подождите весны» (ибо оптоволокно зимой не варят). А у него бюджет уже сверстан, и он резонно спрашивает: «А где же вы раньше были? При подготовке договора?» И уже не важно, что юрист предусмотрел нужный пункт в договоре, — лояльность клиента потеряна, и пошло тратиться время начальника отдела продаж, директора и юристов на разрешение конфликтной ситуации.

Руководство компании было недовольно следующим:

• Слишком много ошибок — буквально каждый договор надо проверять лично!
• Слишком много специалистов набралось и все равно не хватает!
• Требуется слишком высокий уровень всех специалистов, а следовательно и зарплат!
• Если в Договоре выявлена «дырка», то не всегда понятно, кто из согласующих лиц за нее должен ответить и впредь не допускать.
• Невозможно отследить готовность договоров и спланировать доходы и поступления.

Критерии оптимальности при оценке конечного результата ситуативные. В общем виде их можно сформулировать с помощью красивой метафоры из миниатюры А. Райкина: «костюмчик должен сидеть, как влитой». Это означает, что по каждому типу рекламаций следует продумать защиту.

Из перечисленных недостатков логично вытекают первые выводы и рекомендации. Во-первых, надо выделить стандартные договора, по которым директору достаточно только проверить сумму. А нестандартные договора следует помечать особо. Во-вторых, надо зафиксировать и довести до каждого менеджера параметры, по которым он в обязательном порядке должен проверить информацию перед составлением проекта договора, чтобы понять, насколько стандартны условия выполнения работ. В-третьих, надо запретить термин «согласование» и четко зафиксировать: кто и что проверяет в проекте. В-четвертых, надо развести временные нормативы для стандартных и нестандартных договоров, до предела сжав их по стандартным и расширив границы по отклонениям. Наконец, надо наладить технологию перевода нестандартного договора в типовой и продумать алгоритм оценки выгодности нестандартного договора.

По глубокому снегу рысь догоняет зайца не более 100 метров. Если за это время она не поймала добычу — преследование прекращается, но не потому, что устала, а потому, что число полученных калорий будет меньше числа затраченных.

Качество промежуточных результатов: Претензии к пуговицам

Аналогично происходит оценка качества промежуточных результатов. Она проводится методично, по каждой процедуре, и критериями оптимальности являются удобство исполнителя следующей процедуры и того, кто является менеджером процесса.

Пользователь следующей процедуры должен получать результат в виде и форме наиболее удобных для работы (по возможности). Например, когда юрист может не читать каждое слово в типовом договоре? В двух случаях: если типовой договор отксерокопирован, и вся специфическая информация вписана от руки или если менеджер пользуется файлом, закрытым для редактирования, кроме ввода данных в специальные поля. Если же исполнитель пользуется обычным вордовским файлом, читать надо внимательно и аккуратно, кто его знает, что он еще поменял в исходном выверенном тексте.

Менеджер процесса, в данном случае начальник отдела продаж, должен своевременно получать информацию о состоянии договора. В какой процедуре он находится, нет ли отклонений по срокам, не возникли ли проблемы, переводящие договор в состояние «нестандартный».

Содержательность действий исполнителей

Как говаривал профессор Преображенский: «Каждый должен заниматься своим делом. Я сторонник разделения труда. В Большом пусть поют, а я буду оперировать. Вот и хорошо, и никаких разрух...».

При оценке оптимальности каждой процедуры, надо анализировать действия исполнителей. Напомним: действие — это последовательность операций, выполнив которые человек осуществляет контроль результата. Например, какие действия совершает тот же юрист при проверке проекта договора:

• Просматривает содержание выполняемых работ в приложении к договору;
• Определяет, правильно ли выбран договор под данные работы;
• Проверяет текст договора по всем разделам.

Это основные действия, которые выполняются всякий раз, а теперь действия, возникающие как исключения:

• Вносит исправления при обнаружении ошибок;
• Уточняет у менеджера, почему исчезли или добавились отдельные формулировки;
• Анализирует возможные последствия добавления или снятия;
• Объясняет менеджеру возникающие угрозы;
• Выносит вопрос на обсуждение с начальником отдела продаж и директором и т.п.

Теперь о критериях оптимальности при оценке процедуры. Во-первых, она оптимальна, если исполнитель выполняет минимальный набор действий (3-5) с четко описанными правилами и понятным содержанием. Действия по исключениям оптимально выносить в отдельные процедуры. Тогда можно будет устанавливать жесткие нормативы и прогнозировать своевременность — можно отследить факт начала процедуры по обработке исключения .

Во-вторых, процедура оптимальна, если разброс времени выполнения всех действий в процедуре различается не более чем в 2-3 раза. Если финансовому менеджеру для проверки надо 10-30 минут — это нормально. Разброс от 10 минут до 2-х часов, или тем более 3-х дней, означает, что в схеме процесса надо выделять процедуры исключения.

В-третьих, если время, отведенное на выполнение процедуры, не превышает на один рабочий день время реальной работы. То есть, если юристу для проверки типового договора надо 10 минут, то ответ он должен давать не позднее, чем через один рабочий день. Какое-то время ему все-таки нужно дать, с учетом того, что у него есть и другие работы и он не может все бросить в момент получения проекта договора на согласование. А вот если проверка нестандартного договора занимает 3-4 дня, то набросить надо максимум еще 1 день.

Время выполнения также сильно связано с еще одним критерием оптимальности: какого типа действия совершает исполнитель? Для действий можно выделять три типа, различающиеся по временным затратам: ознакомление, сверка и преобразование .

• Ознакомление — это когда поступившие данные (или предметы) исполнитель только принимает к сведению, но ничего с ними не делает. Например, когда в службу безопасности поступает информация о новом потенциальном клиенте. В данном случае время выполнения, минимально и виза должна выдаваться автоматом (я в курсе, данные получил).
• Сверка — когда поступившие данные (предметы) сверяются с некоторым эталоном. Например, та же служба безопастности проверяет клиента по своим базам данным или ОТК делает контрольные измерения.
• Преобразование — когда вошедшие данные преобразуются или на их основе создаются принципиально новые. Например, когда сотрудник СБ звонит по телефонам нового клиента, выезжает по адресу и проверяет факт существования офиса и наличия арендного договора и т.п.

Оценка схемы и эффективности управления процессом

Оценка схемы процесса и эффективности его управления — тема большая. Мы не будем раскрывать ее в рамках данной статьи и только приведем некоторые показатели и критерии.

При оценке схемы процесса используются следующие показатели (критерии в скобках):

• Число входов и выходов (чем меньше — тем оптимальнее, идеально иметь один унифицированный вход и два-три выхода). Причем один при правильном ходе процесса, а остальные выходы в другие процессы по исключениям.
• Число процедур (оптимально от 7 до 11 процедур, в данном случае процесс можно контролировать, планировать и эффективно управлять им).
• Число возможных исключений (каждое исключение — угроза для управляемости процесса).
• Число задействованных работников и подразделений и т.п.

При оценке эффективности управления важно выделять владельца и менеджера процесса и их полномочия. Т.е. какими способами они могут воздействовать на исполнителей. Владелец процесса — это руководитель, который правомочен (т.е. реально может) своим волевым решением внести в процесс любое изменение. Менеджер процесса — это сотрудник, который максимально заинтересован в исполнении конкретного факта прохождения процесса и несет ответственность за его результат.

Как правило, при оценке реально сложившихся процессов, выясняется, что владелец у всех — Директор (Генеральный директор, Председатель Правления, т.е. первый руководитель организации). При отсутствии функционального подчинения только он может вносить исправления в сквозные процессы, так как только ему подчиняются все участники.

А вот менеджера процесса часто просто не удается выявить — за конкретный случай прохождения процесса никто, как правило, не отвечает. Все норовят отвечать за пуговицы. Если же менеджер и находится, то возникает проблема с наличием у него рычагов воздействия процесса на исполнителей.

О значительной части рекомендаций по оптимизации мы уже упоминали в ходе оценки оптимальности. Давайте подведем некоторый итог и покажем пример схемы достаточно сильно оптимизированного процесса (рис.3). А также дадим к нему некоторые комментарии.

Рисунок 4. Пример фрагмента схемы Б-П после оптимизации

Юридический отдел разработал формы типовых договоров и совместно с начальником отдела продаж установил четкие правила определения того, к какому типу договоров относится та или иная сделка. Начальник отдела продаж разработал Бланк-заказ, который помогает менеджеру точно определить требования клиента, условия работ, стоимость и тип договора.

При начале взаимодействия с клиентом менеджер заполняет Бланк-заказ, который помогает ему четко понять, что именно хочет клиент и какие работы должны быть проведены. Заполненный Бланк-заказ он показывает клиенту и получат от него подтверждение того, что его правильно поняли. После чего менеджер выбирает типовой договор, заполняет реквизиты, состав работ, цену и т.п. и передает начальнику отдела на проверку.

Если же менеджер понимает, что договор не укладывается в рамки типового, то он направляет Бланк-заказ начальнику с соответствующим комментарием. А начальник принимает решение о разработке нестандартного договора. Но это уже другой процесс…

Стоить отметить — типовые формы также облегчают задачу юристам, финансистам и прочим согласующим лицам. Это следует из того, что согласующие лица уже не выискивают нюансы по всему тексту договора, а проверяют только те разделы, право заполнения которых предоставлено менеджеру. Тем самым мы улучшили результат, который получают согласующие лица на входе, то есть сделали его более понятным и структурированным.

Только этим мерами мы уже частично уменьшили сложность согласования, а значит и сократили время согласования.

Но и это еще не все, что можно оптимизировать в данном процессе. Следующий шаг: оптимизация самого процесса — параллельное согласование. Проблема существующего процесса в том, что при каждой ошибке на последнем этапе согласования, необходимо вновь проходить все предыдущие этапы. Так как согласование договора последовательное, то затраты на согласование все время складываются. То есть при условии, что согласование с непосредственным руководителем X часов, юридическим отделом Y часов, финансовым отделом Z часов, получаем общее время согласования X+Y+Z. Если распараллелить данный процесс и установить НОРМУ времени на проведение согласования, то получим, что весь процесс согласования уложится в N часов. В подавляющем большинстве случаев N будет гораздо меньше, чем сумма X+Y+Z . Например, в отделении одного крупного западного завода в России есть норма на получение подписи на договоре — один рабочий день. Процесс последовательный. Представьте, сколько Вам потребуется времени для получения трех подписей — три дня. А если данный процесс сделать параллельным — один день.

Но! Вспомним один принцип — решения по оптимизации не бывают однозначными! В нашем примере неоднозначность решения по оптимизации заключается в том, что, распараллелив процессы, нам сложно проверить договор, разработанный менеджером как единое целое. То есть подписи юристов и финансистов на разных вариантах договора есть, а вот как их собрать на конечный экземпляр? Кроме того, сложно понять, какие замечания были к договору у всех заинтересованных лиц, ведь в конечном итоге нам необходимо проверить исправлены ли они. Выход из данной ситуации, в добавлении в процесс еще одного документа: Листа согласования. То есть теперь в нашем оптимизированном процессе каждое согласующие лицо обязано в письменной форме отражать все свои замечания в документе «Лист согласований». Листов согласований должно быть столько же, сколько у нас в процессе присутствует согласующих лиц. Если хоть одно из согласующих лиц не согласно с представленной версией договора, он договор дорабатывается и вновь высылается всем заинтересованным лицам на согласование с пометкой измененных мест! И так до тех пор, пока замечания не закончатся. Листы согласований хранят всю историю согласований. Договор считается согласованным, когда все согласующие подтвердили его правильность.

И так, что было изменено в рассмотренном примере оптимизированного бизнес-процесса:

• Создали типовые формы договоров и конкретизировали по типовым договорам ответственность согласующих лиц за проверку конкретных пунктов.
• Сделали Бланк-заказ.
• Распараллелили согласование договоров.
• Установили нормы времени на согласования договоров.
• Внедрили Лист согласования, для фиксации замечаний и контроля качества согласования договоров.

Вот как можно оптимизировать такой маленький фрагмент такого небольшого бизнес-процесса, если знать основные принципы оптимизации, которые мы приводили выше. Что надо делать?

• Разобрать процесс на кусочки и проанализировать каждую процедуру (до каждого исполнителя).
• Выявить дефекты с помощью параметров и критериев оценки оптимальности в каждой процедуре и процессе в целом и проработать варианты улучшения.
• Разработать формы и правила.

Теперь можно переходить к регламентации и внедрению оптимизированного процесса в деятельность, но это тема для следующих статей.

В ближайшее время планируется публикация следующих статей по развитию данной темы:

Технология Регламентации деятельности: От «Джентльменских соглашений» к Системе Внутреннего Нормативного Регулирования .

Из данной статьи Вы получите ответы на следующие вопросы. Какие бывают уровни регламентации и как они связаны со сложностью деятельности? Как оценить уровень регламентации, необходимый для компании с учетом сложности и корпоративной культуры? Какие виды регламентирующих документов нужно выделять и разделять? Почему к различным видам документов предъявляются разные требования и в чем они заключаются? Каким должен быть и как разрабатывать наиболее критичный вид документов, регламентирующих бизнес-процессы основного уровня. А также в статье даны общие требования к стилю написания, нумерации и другим требованиям к разработчикам и пользователям.

Технология Внедрения регламентирующих документов: правила изменения корпоративной культуры .

Почему переход к следующему уровню регламентации является изменением корпоративной культуры? Из чего она состоит и как задаются правильные модели поведения? Что надо сделать для внедрения в практику новых моделей поведения? Оптимальный алгоритм внедрения отдельного документа и основные трудности? Что лучше «большой взрыв» или «точечные прорывы»? Какие мероприятия надо проводить при внедрении пакета документов? Как меняется корпоративная культура при переходе от уровня к уровню? Как понять на каком уровне находится ваша компания? А также могут ли разработчики исполнять документы, и как меняются требования к персоналу при переходе на следующий уровень регламентации?

Для описания бизнес-процессов и последующего реинжиниринга и/или оптимизации есть много общепринятых на международном уровне технологий, проработанных до уровня вполне конкретных стандартов. Например, IDEF или ARIS

В настоящее время, когда, с одной стороны, на рынок Семея заходят сильные конкуренты с отлаженными схемами работы, а с другой стороны, наши предприятия расширяют свою деятельность, важно своевременно и безболезненно перестраивать схему их работы.

Например, если предприятию необходимо в короткие сроки (не более трех месяцев) улучшить свою работу: снизить затраты, дебиторскую задолженность, сократить товарно-производственный цикл, уменьшить количество управленческих ошибок или принять неотложные меры по выходу из кризиса, - оно может использовать экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов.

С одной стороны, это достаточно простой метод, но, с другой - очень трудоемкий и энергозатратный (независимо от того, коммерческое это предприятие или производственно-коммерческое).

Этапы оптимизации бизнес-процессов экспресс-методом:

1. Выделение ключевых проблем в бизнес-процессах.

Прежде всего, необходимо составить перечень всех бизнес-процессов, имеющихся на предприятии и разработать функциональную схему предприятия. Затем разрабатывается укрупненная схема, в которой отражаются все основные бизнес-процессы, происходящие на предприятии, и взаимосвязь между ними, а затем детальные схемы каждого бизнес-процесса.

2. Проведение АВС-анализа.

После того, как схема будет разработана, проводится АВС-анализ, который позволяет выделить небольшое число наиболее значимых бизнес-процессов, которым и нужно уделить основное внимание. Для этого все бизнес-процессы делятся на три группы - «А», «В» и «С».

К группе «А» относятся процессы, требующие наибольших затрат. Как правило, это 5-10% от всех процессов, происходящих на предприятии, на которые приходятся 75-80% всех затрат.
В группу «В» входит примерно 20% бизнес-процессов, к которым относятся примерно 10-20% затрат. И, наконец, группу «С» составляют остальные 60-75% процессов, «съедающие» всего 5-10% затрат предприятия.

Есть стандартный набор параметров, которые необходимо постоянно анализировать независимо от типа предприятия. Это:

Достоверность информационных потоков;

Схема принятия и обоснованность бизнес-решения;

Эффективность существующих бизнес-процессов предприятия;

Адекватность менеджмента поставленным задачам;

Адекватность системы мотивации персонала;

Современность технологического процесса;

Адекватность временных затрат.

Основанием для проведения АВС-анализа являются оперативные данные, полученные через анкетирование всех сотрудников по проблемам и предложениям, а также хронометраж рабочего времени в срезе по каждому звену бизнес-процесса.

Основное внимание уделяется проблемам, возникающим в межструктурных связях.

3. Анализ состояния ликвидных активов

Одновременно с АВС-анализом обычно проводится анализ состояния наиболее ликвидных активов. Как показывает практика, «наведение порядка» в учете и контроле за использованием ликвидных активов в короткие сроки (до трех месяцев) дает наибольший эффект.

Важность учета таких активов обусловлена несколькими факторами. Во-первых, именно эти активы представляют наибольший материальный интерес для недобросовестных сотрудников. Во-вторых, от правильной организации контроля над использованием ликвидных активов зависит возможность управления ими. Если информация, получаемая руководством, не отражает истинного состояния ликвидных активов, это может привести к кризису предприятия вплоть до банкротства, особенно в условиях ужесточающейся конкуренции.

Анализ учета ликвидных активов следует начинать с проверки банковских и кассовых операций. Особое внимание необходимо обратить на состояние расчетов с поставщиками и покупателями и на управление складскими запасами.

4. Оптимизация бизнес-процессов

После проведения анализа можно приступать к оптимизации бизнес-процессов, то есть непосредственно к этапу улучшений. Любые действия по улучшению работы предприятия дол- жны начинаться с оптимизации процессов группы «А». Нужно подчеркнуть, что при использовании экспресс-метода выбираются только те процессы, которые можно улучшить за три месяца. Следует отметить, что этап улучшений - это непосредственно изменения в компании. Но сопротивление изменениям, как мы с Вами понимаем, у сотрудников всегда велико.

Поэтому каждое изменение должно обсуждаться сотрудниками, участвующими в конкретном бизнес-процессе. И приниматься должно только решение, которое устраивает представителей каждого звена бизнес-процесса. Затем, в течение двух-трех дней решение апробируется и корректируется. Только после этого переходим к отработке следующего бизнес-процесса.

5. Создается система ежедневной отчетности , отражающая информацию о расходовании всех видов ресурсов (в том числе рабочего времени). Над наиболее дорогими и дефицитными ресурсами устанавливается повышенный контроль.

Разрабатываются формы отчетности, которые также апробируются в рабочем порядке, а затем согласовываются с менеджерами подразделений, где эти формы будут использоваться, и утверждаются руководством предприятия. Благодаря внедрению ежедневной управленческой отчетности и упорядочению документооборота предприятие немедленно получает ряд выгод:

Руководство предприятия в любой момент может определить направление и время расходования любых денежных и материальных ресурсов. Даже если эти ресурсы по-прежнему расходуются нерационально, создается информационная база, на основе данных которой можно впоследствии разработать методы более оптимального управления ресурсами.

Благодаря введению четкого порядка оформления заявок на ресурсы, сокращаются затраты. Поскольку для расходования любого ресурса необходимо заполнение множества различных документов и получение разрешений, сотрудник перестает делать закупки ресурсов «на всякий случай». Таким образом, заявки оформляются только на ресурсы, которые действительно необходимы.

Возрастает производительность труда, поскольку люди всегда работают более интенсивно, если отчитываются за проделанную работу ежедневно.

На основе анализа ежедневных отчетов сотрудников (прежде всего самых высокооплачиваемых) о проделанной работе выявляются важные задачи, на которые им не хватает времени, и задачи, решение которых можно делегировать более низкооплачиваемым сотрудникам. Оптимальное перераспределение задач между сотрудниками позволяет руководству предприятия добиться более эффективной работы персонала без увеличения расходов на заработную плату.

По мере накопления информации подробно анализируются затраты и на этом основании разрабатываются меры по их снижению. Одной из таких мер может стать введение более рациональной системы планирования закупок, что позволит уменьшить количество сырья и материалов на складе, снизить затраты на их транспортировку и хранение.

Таким образом, происходит переход от учета расходов к управлению ими.

6. Корректируется документооборот компании.

Все принятые и работающие решения вносятся корректировками в систему документооборота: «Положение об оргструктуре», систему должностных инструкций, «Положение о заработной плате», «Правила внутреннего распорядка».

7. Результат

Итогом использования экспресс-метода оптимизации бизнес-процессов по окончании трехмесячного периода могут стать снижение затрат на 5-15%, сокращение производственного цикла и улучшение состояния расчетов предприятия.

После этапа оптимизации бизнес-процессов отрабатывается система эффективного управления персоналом, внедряется система оценки и аттестации персонала, которая включает в себя:

Этапы процесса оценки: подготовка, внедрение, сопровождение и мониторинг, анализ и использование результатов;

Нормативная поддержка процесса оценки: правильное оформление должностных инструкций, трудовых контрактов, стандартов работы и пр.;

Процесс оценки и система процедур, документальное оформление процесса;

Обучение менеджеров основам технологии проведения оценки персонала;

Анализ и использование результатов оценки персонала для принятия решений по персоналу;

Планирование деятельности по управлению персоналом компании на основе результатов процесса оценки.

Мы подошли к понятию реинжиниринга бизнес-процессов (РБП), т.е. создания совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры. В предыдущем номере был описан один из них - экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов предприятия. Рассмотрим более подробно каждый из этапов реализации данного метода на предприятии.

Процессы - это потоки работы, и у них есть свои границы, другими словами, начало и конец. Например, бизнес-процессами являются: управление ТМЦ, управление ДС, управление маркетингом, управление HR. Подпроцессами управления ТМЦ являются: планирование поставок, принятие заказов ТМЦ от клиента, реализация ТМЦ, хранение ТМЦ, списание ТМЦ и т.д.

Процедуры - руководство, документированный регламентный порядок действий, в котором должна быть прописана последовательность действий. Например, контроль над возвратами - это уже четко расписанная процедура (кем, как и когда она должна осуществляться). Процедуры отражаются в процедурных картах.

Строго говоря, в функциональной структуре тоже можно провести реинжиниринг любой детализации и даже назначить «хозяев процессов» наряду с имеющимися начальниками отделов. Чтобы заставить работать этот механизм, необходимо сохранить принцип единоначалия и в «Положении об оргструктуре», а также в других основополагающих документах компании четко расписать зоны ответственности, полномочия и процедуры взаимодействия для каждого руководителя отдела, хозяина процесса и каждого стыка матрицы ответственности.
Тогда эффективность структуры упадет не так низко, как это происходит в большинстве фирм.

Итак, последовательность наших с Вами действий:

1. Выделение ключевых проблем в бизнес-процессах.

2. Проведение АВС - анализа. Распределение зон ответственности.

4. Создание системы ежедневной отчетности.

5. Корректировка документооборота.

6. Результат.

1). Диагностике подвергается вся имеющаяся на предприятии информация:

Материальная или явная информация - это данные и знания, которые можно найти в документах организации в форме сообщений, инструкций, договоров, Положений, писем, статей, справочников, патентов, чертежей, видео- и аудиозаписей, программного обеспечения и т.д.

Персональная или скрытая информация - это персональные знания, неразрывно связанные с индивидуальным опытом. Их можно передать путем прямого контакта («с глазу на глаз»), при помощи анкетирования. Считается, что именно скрытые практические знания являются ключевыми для выявления проблем на предприятии. Эта информация еще интересна и тем, что опосредованно через нее выявляется степень готовности сотрудников вносить свой вклад в развитие компании. Поэтому анкетирование является простым и удобным инструментом для диагностики ключевых проблем предприятия.

Каждому сотруднику выдается анкета с просьбой описать обязанности (ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежегодные), которые сотрудник исполняет, проблемы, с которыми сотрудник сталкивается в ходе работы, а также, безусловно, конкретные предложения, которые он хотел бы внедрить на предприятии. Весь комплекс обязанностей имеют обычно ТОП-менеджеры (коммерческий директор, главный бухгалтер), ежемесячный спектр обязанностей - линейные руководители (бухгалтер-координатор, супервайзеры, зав. складом), ежедневный и еженедельный - рядовые сотрудники (торговые представители, экспедиторы, операторы). Хочется отметить, что на предприятии всегда имеются сотрудники, которые заботятся не только о себе, но и о компании. Такие сотрудники обычно достаточно конкретно способны расписать свои обязанности, четко определить проблемы, с которыми им приходится сталкиваться, а также предложить конкретные решения по устранению этих проблем. Таких сотрудников я лично рассматриваю как золотой фонд предприятия, которому необходимо уделять со стороны руководства компаниии максимум внимания.

Через анализ анкет выявляются ключевые проблемы. Ключевой проблемой (категории А) является именно та, которая «сквозит» через сотрудников разных подразделений.

Например, оператор (бухгалтерия) пишет: «большое число возвратов, торговые представители некачественно принимают заявки»; кладовщик (склад, бухгалтерия): «сократить число возвратов, торговые агенты не умеют работать с клиентами»; экспедитор: «стыдно перед клиентами, каждый раз выслушиваешь, что у нас бардак, вечно привозим чужие заказы, надо немедленно сокращать возвраты»; торговый представитель (коммерческий отдел): «лишены надбавок за возвраты, хотя не мы, а кладовщик допускает «пересорт», а оператор вообще неправильно забивает накладные».

Таким образом, на лицо проблема, определенная нами как «возврат», которая выделяется нами как самостоятельная и ей уделяется особое внимание. Наш личный опыт говорит о том, что не стоит сразу и всему уделять внимание. Достаточно определить первоначально не более 3-4-х ключевых проблем, которые затем и отрабатывать. Ничего страшного, если остальным проблемам Вы еще позволили «дышать». Смею отметить, часть из них отпадет сама по себе, после отработки ключевых.

Далее определяются участники, которые задействованы в этой проблеме. Проблема «возврат»: торговый представитель, оператор, экспедитор, кладовщик. Проводится хронометраж их рабочего времени (неявная информация) по характерному срезу и анализ заполняемой ими документации (явная информация).

Торговый представитель (ТП). Несет ответственность за возвраты в виде надбавки. Выборка заявок (явная информация), которые заполняют торговые представители говорит о том, что они заполняются аккуратно, но сдаются по мере прихода ТП в офис (после 19-ти часов). Однако стажеры путают названия магазинов, в заявках много исправлений.

У оператора основная нагрузка возникает с 16 часов дня и продолжается до 21-20 часов вечера, пока не закончится весь объем заявок. Хотя ему надо в 8-00 быть на рабочем месте. Физическая перегрузка на лицо. Анализ формируемых документов (явная информация) показал, что норматив по набору документов оператором не соблюдается, хотя скорость набора оператора высокая - 230 зн\мин. Причина - программа «1С» не адаптирована под нужды предприятия и требуется дополнительного времени для формирования нужных документов.

До 19-00 ошибок в формируемых документах нет, оператор работает быст-ро, на внешние шумы не отвлекается, а после 19-00 число ошибок нарастает, оператор сбивается, отвлекается на внешние шумы, специалист не может сосредоточиться. После 20-30, когда все посторонние расходятся, оператор опять начинает работать качественно, однако скорость набора снижается в 2,5 раза. Таким образом, число ошибок оператора приходится на время с 19-00 до 20-30. Надбавку имеет при выполнении плана. Надбавки за отсутствие возвратов не имеет.

Экспедитор. Качественно работает с клиентом. Внимателен. Хорошо знает товар. Маршрут составлен оптимально. Маршрут и клиентов знает хорошо. Сильно переживает, когда клиент отказывается от товара, но никому об этом не говорит, переживая это в себе. Не присутствует при отгрузке товара. Надбавки за отсутствие возвратов не имеет.

Кладовщик. С документами (явная информация) работает невнимательно. Расположение товара и сам товар знает слабо. Вместо одной позиции (допустим, по 130 тенге) кладет другую (по 360 тенге), абсолютно не понимая разницу между ними. Может вместо заказанных 59 шт. положить 69 шт. Сборка заказа производится только им и грузчиком. Ему абсолютно все равно, что он отгрузил. Материальную ответственность не несет. Надбавку к зарплате получает при выполнении плана компанией. Надбавки за отсутствие возвратов не имеет.

2). Проведение АВС - анализа. Распределение зон ответственности. Ключевой проблемой определен «контроль возвратов».

Анализ предложенных
мероприятий:

А). «Хозяином» процедуры «контроль возвратов» назначен супервайзер. Он несет основную ответственность за возвраты, т.к. именно ему передаются полномочия по разбирательствам и выявлению причин возврата с определением виновной стороны. Почему именно супервайзеру? Потому что в его подчинении находятся торговые представители, отвечающие за качество коммуникаций с клиентами. Любые сбои в работе с клиентом (в нашем случае частота возвратов), на которые обращают внимание сотрудники, отражаются, прежде всего, на коммуникациях, имидже компании.

Б). Введена матрица ответственности через надбавку «За отсутствие возвратов», позволяющая четко разграничивать зоны ответственности между сотрудниками и определять момент возникновения факта ответственности каждого сотрудника. Таким образом, легко определить виновную сторону и наказать. С психологической точки зрения четко обозначенная матрица ответственности не позволяет сотруднику перекладывать свою вину на других, восстанавливая в компании принцип справедливости и непредвзятости. «Прозрачность» данной процедуры не позволит некоторым сотрудникам (в нашем примере кладовщику) отсиживаться и получать зарплату за то, что он хороший человек, но не работник.

В). Оптимизирована нагрузка на каждого сотрудника (в нашем примере оператор разгружается в вечернее время, но с другой стороны сдача заявок до 17-00 мобилизует ТП, заставляя их более качественно работать в режиме самоорганизации, чтобы не потерять объемы).

3. Реинжиниринг (оптимизация) бизнес-процессов.

Чтобы не столкнуться с сопротивлением сотрудников, которые не желали бы ничего менять, комплекс предложенных мероприятий выносится на их обсуждение. Директор собирает представителей всех участков процесса, обозначает проблему и вместе с сотрудниками намечает пути ее решения. Но прежде, чем вводить предложенные механизмы, необходимо опробировать предложенный комплекс мероприятий. В течение недели принятое решение отрабатывается в реальном режиме времени, корректируется и только затем принимается решение о введении изменений, а уж потом можно приступать к реализации процессного описания.

Таким образом, реинжениринг бизнес-процессов позволяет, с одной стороны, получить оптимизационный эффект без кардинальной ломки действующей на предприятии бизнес-модели, а с другой стороны, реально усовершенствовать действующую бизнес-модель.

Ковалев Сергей Михайлович, Ковалев Валерий Михайлович, (Журнал "Консультант директора", № 7 (234), Апрель 2005 г.)

Текст статьи, разбитый на части представлен в следующих разделах:

Часть 1.

"Разработка целей и показателей оптимизации бизнес-процессов"

Анализ и оптимизация бизнес-процессов

В предыдущих публикациях был рассмотрен первый этап построения и оптимизации деятельности предприятия "Разработка модели "как есть". В публикации "Выбор бизнес-процессов для оптимизации" были рассмотрены вопросы выбора приоритетных бизнес-процессов для оптимизации. В этой статье и последующих будет продолжено рассмотрение второго и третьего этапов: "Анализ модели "как есть" и "Разработка модели "как надо", но только применительно к бизнес-процессам. Анализ существующей и разработка новой оптимальной организационной структуры согласно классике построения организации является следующим шагом и будет рассмотрен в дальнейшем (см. рис.1).

Рисунок 1. Главная формула и классика построения и оптимизации организации

Технологии анализа и оптимизации бизнес-процессов Определение целей и критериев оптимизации бизнес-процессов

После определения приоритетных бизнес-процессов нужно приступить к их детальному описанию, анализу и оптимизации. Практика реализации подобных проектов показала, что перед проведением детального описания бизнес-процессов необходимо сформулировать основные цели и критерии их оптимизации. На данном этапе это возможно сделать, используя результаты экспресс-диагностики деятельности компании, проведенной при определении степени проблемности бизнес-процессов.

Первоочередное планирование целей и критериев оптимизации необходимо для повышения эффективности проекта по улучшению процессов. У любого проекта на начальной стадии должна быть четко сформулированная и реальная цель.

Многие компании, реализующие проекты по улучшению бизнес-процессов, допускают типичную ошибку: они начинают бесцельно описывать бизнес-процессы в надежде, на что после разработки детальных процессных схем будут обнаружены проблемы, сформулированы пути их решения и соответственно цели и критерии оптимизации. Практика реализации подобных проектов показала, что данный подход неэффективен, так как бесцельное описание бизнес-процессов часто не дает никаких результатов и отнимает много времени и сил, что приводит в дальнейшем к отказу от проведения подобных работ.

Более того, не сформулировав изначально цели и критерии оптимизации процесса, невозможно выбрать нужный подход и методологию описания, а также инструмент анализа и улучшения. При этом нельзя построить компактную схему бизнес-процесса, дающую ответы на нужные вопросы.

Базовые показатели, цели и критерии оптимизации бизнес-процессов

Итак, перед проведением описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов нужно сформулировать цели и критерии их оптимизации. Цели и критерии оптимизации бизнес-процессов базируются на ключевых показателях процессов, определяющих эффективность и конкурентоспособность организации. В нашей книге эти показатели сгруппированы и представлены в виде пяти групп:

показатели Результативности бизнес-процесса – R$

показатели Стоимости бизнес-процесса - C$

показатели Времени бизнес-процесса – t

показатели Качества бизнес-процесса – Q

показатели Фрагментации бизнес-процесса – FRAG

Основатель всемирной предпринимательской организации EO (Entrepreneurs’ Organization), руководитель учебных программ для предпринимателей в Массачусетском технологическом институте (MIT), основатель и CEO компании Gazelles Inc.

Философия бережливого производства способна повысить эффективность не только промышленных гигантов, подобных Toyota, но и небольших компаний. Вот набор простых, но действенных рекомендаций для владельца или руководителя любого бизнеса:

1. Требуйте информировать вас о неэффективных операциях

2. Перекрывайте мелкие утечки

Джефф Фруштик, глава компании Leonard Automatics, производящей промышленное оборудование, узнал от своего консультанта, что его сотрудники еженедельно тратили несколько часов на поиски потерянных инструментов. Обычно оказывалось, что кто-то из рабочих неумышленно «умыкнул» инструмент или забыл вернуть его на место. Чтобы решить эту проблему, в компании стали использовать отдельные тележки для хранения инструментов, требующихся для выполнения каждого вида работ. Подобные решения были найдены и для десятков других мелких проблем. Кумулятивный эффект от этих небольших улучшений оказался потрясающим - за год компания, в которой работает 35 человек, повысила прибыль в пять раз!

3. Внедряйте самообслуживание

Специалисты по продажам автодилера driversselect.com в среднем тратили по четыре часа на закрытие каждой сделки. Чтобы сократить это время, основатель компании Стив Холл изменил весь процесс продаж. В компании появилась новая должность — «специалист по общению с клиентами» (customer experience officer). Сотрудники, работающие на этой позиции, помогают будущим клиентам снять примерно 90% вопросов удаленно, с помощью онлайн-чата. Когда подготовленный таким образом клиент приезжает в автосалон оформлять сделку, «продажники» тратят на него не более одного часа. За год прибыль в компании с оборотом $52 млн выросла на 12,5%.

4. Предупреждайте ошибки

Привлечение новых клиентов обходится дороже, чем удержание старых - так что не допускайте разгильдяйства, которое заставляет ваших клиентов искать альтернативу. В британском агентстве цифрового маркетинга Return on Digital руководитель компании Гай Левин добился высокого уровня возобновления контрактов благодаря использованию контрольного списка из 9 пунктов, по которому сотрудники проверяют документы, прежде чем отправить их клиентам. «Мы сами должны выискивать свои ошибки, а не наши клиенты должны нам указывать на них», — говорит руководитель фирмы с оборотом $4 млн.

5. Станьте бережливым

Большинству руководителей кажется, что этот подход оправдан лишь для промышленных предприятий, но Гай Парсонс, один из основателей Lean Enterprise Institute, считает, что он приносит пользу компании любого типа. Выделите от четырех до девяти бизнес-процессов, которые являются драйверами роста вашего бизнеса, и привлеките консультанта по бережливому производству, чтобы максимально оптимизировать их. Некоторые из моих клиентов таким образом смогли удвоить выручку при неизменном количестве сотрудников в штате.

Методы оптимизации бизнес-процессов.

Для начала необходимо уяснить для себя, какую цель мы преследуем, намереваясь провести оптимизацию или реинжиниринг того или иного бизнес-процесса?

Другими словами, вначале нужно поставить определенную задачу, в противном случае оптимизация не принесет никакого эффекта.

Рассмотрим, вкратце, основные методы, применяемые для оптимизации бизнес-процессов:

1. SWOT-анализ (анализ слабых и сильных сторон бизнес-процесса)

SWOT-анализ - метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

Принципом метода является поиск и устранение/усиление наиболее слабых сторон и сведения к минимуму потенциальных рисков и угроз.

2. Метод причин-следствий (диаграмма Исикавы – Cause and Effect Diagram)

Диаграмма Исикавы - т.н. диаграмма «рыбьей кости» (англ. Fishbone Diagram) или «причинно-следственная» диаграмма (англ. Cause and Effect Diagram), а также как диаграмма «анализа корневых причин».

Один из семи основных инструментов измерения, оценивания, контроля и улучшения качества производственных процессов, входящих в «семь инструментов контроля качества»:

Контрольная карта;

Диаграмма Парето;

Гистограмма;

Контрольный лист;

Диаграмма Исикавы;

Расслоение (стратификация);

Диаграмма рассеяния.

Такая диаграмма позволяет выявить ключевые взаимосвязи между различными факторами и более точно понять исследуемый процесс. Диаграмма способствует определению главных факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на развитие рассматриваемой проблемы, а также предупреждению или устранению действия данных факторов.

3. Бенчмаркинг

Метод анализа превосходства и оценки конкурентных преимуществ партнеров и конкурентов однотипной или смежной отрасли в целях изучения и использования всего наиболее продуктивного. Немного напоминает промышленный шпионаж, однако, разница в том, что данный метод осуществляется с помощью поверхностных наблюдений.

4.Анализ и оптимизация бизнес-процессов на основе показателей (KPI)

Метод ключевого анализа эффективности. Принцип установления конечных целей для проекта, с достижением которых «планка» повышается, либо. если цели не получается достигнуть-пересматриваются средства достижения или сами цели.

5. Мозговой штурм

Метод, при котором ведется обсуждение решения задачи и выдвигаются все вероятные способы, на основе этого выбирается наиболее эффективный с т.з. участников обсуждения

6. Методики Lean, «6 Сигма»

Метод выявления повышения производительности за счет сокращения дефектов в процессе производства

7. Расчёт и изменение фрагментарности процесса

Метод сокращения, либо увеличения составных частей бизнес-процесса

8. Анализ бизнес-логики процесса

устранение неэффективных процедур

распределение ответственности за выполнение бизнес-процессов и делегирование полномочий по принятию решений

связывание параллельных работ

фиксирование информации у источника и включение обработки информации в реальную работу

9. Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА-анализ)

Принципом анализа является достижение максимальной функциональности объекта минимальными затратами, как для продавца так и для покупателя.

10. Метод имитационного (динамического) моделирования БП

Методика, позволяющая представлять в рамках динамической компьютерной модели действия людей и применение технологий, используемых в изучаемых процессах реинжиниринга. Проведении моделирования предполагает осуществление четырех основных этапов:

1) построение модели,

2) запуск модели,

3) анализ полученных показателей эффективности,

4) оценка альтернативных сценариев.

Очень эффективный метод, при условии, все необходимые величины для построения модели, являются актуальными и точными.

11. Расчёт и анализ трудоёмкости и длительности бизнес-процесса

Методика создана для расчета оптимального количества сотрудников на предприятии и нагрузку на них.

12. Анализ матрицы распределения ответственности

Методика составления наглядной функциональной таблицы, строго распределяющей организацию по структурным подразделениям, звеньям и прочее. Другими словами, задачи ставятся структурным подразделениям

Для оптимального решения по оптимизации бизнес-процессов можно применять как все методы в целом, так и по отдельности, в зависимости от поставленных задач и объема анализируемой информации